Ο Μήτσης, ο Διβάνης, η Μαμιδάκη και οι Έλληνες ξενοδόχοι που άντεξαν την πίεση των ξένων

Η πρόταση ήταν δύσκολο να περάσει απα­ρα­τή­ρητη: 500 εκατ. ευρώ για τα τρία ξενο­δο­χεία της Bluegr Hotels & Resorts στην Κρήτη. Η απά­ντηση της Τζίνας Μαμι­δάκη ήταν αρνη­τική και συνο­δεύ­τηκε από μια φράση που συμπυ­κνώ­νει τη στάση μιας ολό­κλη­ρης κατη­γο­ρίας Ελλήνων ξενο­δό­χων: «Όταν θα το φτάσουν στο 1 δισ., θα σας ειδο­ποι­ήσω».

Την ώρα που διεθνή επεν­δυ­τικά κεφά­λαια και μεγάλες ξένες αλυ­σί­δες διεκ­δι­κούν τα καλύ­τερα ελλη­νικά ξενο­δο­χεία, επτά οικο­γέ­νειες εξα­κο­λου­θούν να κρατούν τον έλεγχο των ομίλων τους. Δεν ακο­λού­θη­σαν όλες την ίδια δια­δρομή. Ορι­σμέ­νες ανα­πτύ­χθη­καν με ιδιό­κτητα resorts, άλλες με ξενο­δο­χεία πόλης και κάποιες συνερ­γά­στη­καν με διεθνή brands ή του­ρι­στι­κούς οργα­νι­σμούς, χωρίς όμως να τους παρα­δώ­σουν την ιδιο­κτη­σία της επι­χεί­ρη­σης.

Οι οικο­γέ­νειες Μήτση, Δασκα­λα­ντω­νάκη, Διβάνη, Χατζη­λα­ζά­ρου, Μαμι­δάκη, Μεταξά, καθώς και οι οικο­γέ­νειες Φωκά και Ρέτσου της Electra, εκπρο­σω­πούν δια­φο­ρε­τι­κές γενιές και δια­φο­ρε­τικά επι­χει­ρη­μα­τικά μοντέλα. Αυτό που τις ενώνει είναι ότι δεν πού­λη­σαν σε ξένα κεφά­λαια, ακόμη και όταν οι απο­τι­μή­σεις των ελλη­νι­κών ξενο­δο­χείων εκτι­νά­χθη­καν και οι προ­τά­σεις έγιναν ιδιαί­τερα δελε­α­στι­κές.

Δεν πρό­κει­ται για μια στάση απο­μό­νω­σης απέ­να­ντι στους ξένους. Οι περισ­σό­τε­ροι συνερ­γά­ζο­νται με διε­θνείς του­ρι­στι­κούς οργα­νι­σμούς, αερο­πο­ρι­κές εται­ρείες, πλατ­φόρ­μες και ξενο­δο­χειακά δίκτυα. Η δια­χω­ρι­στική γραμμή βρί­σκε­ται αλλού: στις συνερ­γα­σίες άνοιξαν την πόρτα, αλλά στο μετο­χικό κεφά­λαιο και στην ιδιο­κτη­σία κρά­τη­σαν τα κλειδιά.

Η οικο­γέ­νεια Μήτση απαντά με μέγεθος

Ο όμιλος Μήτση απο­τε­λεί ένα από τα καθα­ρό­τερα παρα­δείγ­ματα ελλη­νι­κής ξενο­δο­χεια­κής επι­χεί­ρη­σης που επέλεξε να απα­ντή­σει στην είσοδο των ξένων με μεγα­λύ­τερη κλίμακα και συνε­χείς επεν­δύ­σεις.

Από το πρώτο ξενο­δο­χείο στην Κω το 1976, ο όμιλος έχει φθάσει σήμερα να δια­θέ­τει 24 ξενο­δο­χεία και resorts στην Αθήνα, στον Πειραιά, στη Χαλ­κι­δική, στην Κρήτη, στην Κέρκυρα, στην Κω, στη Ρόδο και στα Καμένα Βούρλα. Η διοί­κηση έχει περάσει στη δεύτερη γενιά, με πρόεδρο τη Χρι­στίνα Μήτση και διευ­θύ­νο­ντα σύμ­βουλο τον αδερφό της Σταύρο Μήτση, χωρίς να αλλάξει ο οικο­γε­νεια­κός έλεγχος.

Η νέα φάση ανά­πτυ­ξης δεν στη­ρί­ζε­ται μόνο στην προ­σθήκη ξενο­δο­χείων, αλλά κυρίως στην ανα­βάθ­μιση της αξίας του χαρ­το­φυ­λα­κίου. Ο όμιλος υλο­ποιεί επεν­δυ­τικό πρό­γραμμα άνω των 250 εκατ. ευρώ έως το 2028, με αιχμή το Grand Hotel στη Ρόδο, το οποίο περνά από συνο­λική μετα­μόρ­φωση ύψους περίπου 80 εκατ. ευρώ.

Παράλ­ληλα, η επέ­κταση στη Χαλ­κι­δική και τα σχέδια για νέες επεν­δύ­σεις στη Μύκονο και στη Ρόδο διευ­ρύ­νουν τη γεω­γρα­φική παρου­σία του. Ο στόχος δεν είναι απλώς περισ­σό­τε­ρες κλίνες, αλλά περισ­σό­τερα ξενο­δο­χεία υψηλής κατη­γο­ρίας, καλύ­τε­ρες τιμές και ισχυ­ρό­τερη παρου­σία του ονό­μα­τος Mitsis στις διε­θνείς αγορές. Ο όμιλος εξα­κο­λου­θεί να χαρα­κτη­ρί­ζε­ται ως η μεγα­λύ­τερη ιδιω­τική ξενο­δο­χειακή αλυσίδα ελλη­νι­κής ιδιο­κτη­σίας.

Η Grecotel επέ­στρεψε εξ ολο­κλή­ρου σε ελλη­νικά χέρια

Η περί­πτωση της Grecotel έχει ιδιαί­τερο ενδια­φέ­ρον, επειδή η ανά­πτυξή της ξεκί­νησε μέσα από συνερ­γα­σία με έναν από τους μεγα­λύ­τε­ρους ευρω­παϊ­κούς του­ρι­στι­κούς οργα­νι­σμούς. Ο Νίκος Δασκα­λα­ντω­νά­κης ίδρυσε την Grecotel στις αρχές της δεκα­ε­τίας του 1980 μαζί με την TUI, σε μια εποχή κατά την οποία οι ξένοι οργα­νω­τές ταξι­διών είχαν καθο­ρι­στική επιρροή στις του­ρι­στι­κές ροές προς την Ελλάδα.

Η συνερ­γα­σία προ­σέ­φερε πρό­σβαση στις μεγάλες αγορές του εξω­τε­ρι­κού και συνέ­βαλε στην ταχεία ανά­πτυξη του ομίλου. Στη συνέ­χεια, όμως, η οικο­γέ­νεια Δασκα­λα­ντω­νάκη απέ­κτησε τον πλήρη έλεγχο και η Grecotel εξε­λί­χθηκε σε αμιγώς ελλη­νικό ξενο­δο­χειακό όμιλο.

Σήμερα αριθμεί περίπου 40 ξενο­δο­χεία σε 12 προ­ο­ρι­σμούς και απο­τε­λεί ίσως το ισχυ­ρό­τερο ελλη­νικό ξενο­δο­χειακό brand. Υπό τη Μάρη Δασκα­λα­ντω­νάκη, η στρα­τη­γική στρέ­φε­ται στην επα­να­το­πο­θέ­τηση των μονάδων, στις ανα­και­νί­σεις και στην ανα­βάθ­μιση της εμπει­ρίας, με έμφαση στις κατη­γο­ρίες υψη­λό­τε­ρης αξίας.

Η Grecotel δια­θέ­τει ένα πλε­ο­νέ­κτημα που οι ξένες αλυ­σί­δες επι­χει­ρούν τώρα να απο­κτή­σουν: παρα­θα­λάσ­σια ακίνητα σε ώριμους προ­ο­ρι­σμούς, μακρά γνώση των αγορών και ένα όνομα που είναι ταυ­τό­χρονα ελλη­νικό και διεθνώς ανα­γνω­ρί­σιμο. Η δια­δρομή της δείχνει ότι μια συνερ­γα­σία με ξένο όμιλο μπορεί να λει­τουρ­γή­σει ως εφαλ­τή­ριο, χωρίς να κατα­λή­ξει στην απώλεια του ελέγχου.

Η αθόρυβη αντοχή της οικο­γέ­νειας Διβάνη

Η Divani Collection εκπρο­σω­πεί ένα λιγό­τερο επι­θε­τικό, αλλά εξαι­ρε­τικά ανθε­κτικό επι­χει­ρη­μα­τικό μοντέλο. Η οικο­γέ­νεια Διβάνη ξεκί­νησε στα τέλη της δεκα­ε­τίας του 1950 από τα Τρίκαλα και τα Μετέωρα και στα­διακά δημιούρ­γησε ένα χαρ­το­φυ­λά­κιο επτά ξενο­δο­χείων στην Αθήνα, στην Αθη­ναϊκή Ριβιέρα, στα Μετέωρα, στη Λάρισα και στην Κέρκυρα.

Σε αντί­θεση με ομίλους που ανα­πτύσ­σο­νται κυρίως μέσω συμ­βο­λαίων δια­χεί­ρι­σης ή μισθώ­σεων, η Divani στη­ρί­χθηκε στην ιδιο­κτη­σία των μονάδων της. Ξενο­δο­χεία όπως το Divani Caravel και το Divani Apollon Palace & Thalasso απο­τε­λούν σημα­ντικά ακίνητα σε δύο από τις ακρι­βό­τε­ρες ξενο­δο­χεια­κές αγορές της χώρας.

Η οικο­γέ­νεια δεν ακο­λού­θησε την τακτική των συχνών εξα­γο­ρών ούτε επι­δί­ωξε να δημιουρ­γή­σει δεκάδες μονάδες. Ο Σπύρος Διβάνης, αν και επα­νει­λημ­μένα έχει εξε­ρευ­νή­σει το ενδε­χό­μενο της πώλησης του ομίλου, επέν­δυσε στη δια­τή­ρηση, στην ανα­καί­νιση και στην αύξηση της αξίας όσων είχε δημιουρ­γή­σει ο πατέρας του Αρι­στο­τέ­λης. Αυτή η επιλογή απέ­κτησε μεγα­λύ­τερη σημασία τα τελευ­ταία χρόνια, όταν αρκετά ιστο­ρικά ελλη­νικά ξενο­δο­χεία άλλαξαν ιδιο­κτη­σία ή πέρασαν κάτω από ξένες σημαίες.

Η Divani κράτησε τόσο τα ακίνητα όσο και το όνομά της, περ­νώ­ντας πλέον στην τρίτη γενιά της οικο­γέ­νειας.

Η Χατζη­λα­ζά­ρου βγαίνει από τα όρια της Ρόδου

Η H Hotels Collection της οικο­γέ­νειας Χατζη­λα­ζά­ρου ανα­πτύ­χθηκε μακριά από τα φώτα της Αθήνας, δημιουρ­γώ­ντας στη Ρόδο έναν από τους μεγα­λύ­τε­ρους αμιγώς ελλη­νι­κούς ξενο­δο­χεια­κούς ομίλους.

Η ανά­πτυξη βασί­στηκε σε ιδιό­κτητα ξενο­δο­χεία, στην επα­νε­πέν­δυση των κερδών και στη στα­διακή μετά­βαση προς την κατη­γο­ρία των πέντε αστέρων. Το Mayia Exclusive Resort & Spa, το Amus Hotel & Spa, το Princess Andriana, το Lindos Princess και το Rodos Princess είναι μερικά από τα ξενο­δο­χεία πάνω στα οποία χτί­στηκε η παρου­σία του ομίλου.

Η οικο­γέ­νεια ακο­λού­θησε το αντί­θετο μοντέλο από τις διε­θνείς αλυ­σί­δες που επε­κτεί­νο­νται χωρίς να κατέ­χουν τα ακίνητα. Αντί να εξάγει μόνο υπη­ρε­σίες δια­χεί­ρι­σης, επέν­δυσε στην από­κτηση και στην ανά­πτυξη των μονάδων της, ανα­λαμ­βά­νο­ντας το υψη­λό­τερο κόστος αλλά δια­τη­ρώ­ντας και το σύνολο της μελ­λο­ντι­κής υπε­ρα­ξίας.

Η εξαγορά του Titania στην Αθήνα απο­τέ­λεσε κομβική κίνηση, καθώς έβγαλε την H Hotels από τα γεω­γρα­φικά όρια της Ρόδου και την έφερε στην αντα­γω­νι­στική αγορά των ξενο­δο­χείων πόλης. Η οικο­γέ­νεια Χατζη­λα­ζά­ρου δεν περιο­ρί­ζε­ται πλέον στον ρόλο του ισχυρού τοπικού ξενο­δό­χου, αλλά διεκ­δι­κεί θέση μεταξύ των πανελ­λα­δι­κών ομίλων.

Η Μαμι­δάκη απέρ­ριψε τα 500 εκατ.

Η περί­πτωση της Τζίνας Μαμι­δάκη απο­τε­λεί ίσως το πιο χαρα­κτη­ρι­στικό παρά­δειγμα συνει­δη­τής άρνησης πώλησης σε ξένα κεφά­λαια. Η Bluegr Hotels & Resorts δέχθηκε πρόταση ύψους 500 εκατ. ευρώ για τα τρία ξενο­δο­χεία της στην Κρήτη: το Minos Beach Art Hotel, το Minos Palace Hotel & Suites και το Candia Park Village.

Ο ενδια­φε­ρό­με­νος επεν­δυ­τής δεν κατο­νο­μά­στηκε. Η πρόταση, όμως, απορ­ρί­φθηκε, με την Τζίνα Μαμι­δάκη να εκτιμά ότι η αξία που μπορεί να δημιουρ­γή­σει ο όμιλος τα επόμενα χρόνια είναι σημα­ντικά υψη­λό­τερη.

Η επιλογή να μην που­λή­σει συνο­δεύ­ε­ται από επεν­δυ­τικό πρό­γραμμα άνω των 125 εκατ. ευρώ έως το 2030. Περι­λαμ­βά­νει επεν­δύ­σεις 23 εκατ. ευρώ στο Minos Palace και 18 εκατ. ευρώ στο Minos Beach, καθώς και 7 εκατ. ευρώ για το Nao Longevity Hub και 5 εκατ. ευρώ για το Pharos.

Το μεγα­λύ­τερο στοί­χημα είναι το Candia Park Village. Η πρώτη φάση προ­βλέ­πει επέν­δυση 30 εκατ. ευρώ την περίοδο 2026-2028 για την ανα­βάθ­μιση της μονάδας σε πέντε αστέρια. Θα ακο­λου­θή­σει δεύτερη φάση, ύψους περίπου 50 εκατ. ευρώ, με 100 επι­πλέον δωμάτια και 12 βίλες έως το 2030.

Τα οικο­νο­μικά μεγέθη εξηγούν την αυτο­πε­ποί­θηση της διοί­κη­σης. Μεταξύ 2022 και 2025 τα έσοδα αυξή­θη­καν κατά 48%, από 25,2 σε 37,3 εκατ. ευρώ, τα λει­τουρ­γικά κέρδη έφθασαν τα 11,3 εκατ. ευρώ και η μέση τιμή δωμα­τίου ανέβηκε από 261 σε 357 ευρώ.

Η Bluegr δεν αρνή­θηκε απλώς μια μεγάλη επιταγή. Επέλεξε να ανα­λά­βει η ίδια το κόστος και το ρίσκο της επό­με­νης φάσης ανά­πτυ­ξης, προσ­δο­κώ­ντας ότι οι υπε­ρα­ξίες θα παρα­μεί­νουν στην οικο­γέ­νεια, με την τρίτη γενιά να έχει ήδη ανα­λά­βει πόστα.

Τα 50 χρόνια της οικο­γέ­νειας Μεταξά

Η Metaxa Hospitality Group συμπλή­ρωσε το 2025 μισό αιώνα στην ελλη­νική φιλο­ξε­νία. Η αφε­τη­ρία της βρί­σκε­ται στο Creta Maris, το οποίο άνοιξε στη Χερ­σό­νησο το 1975 και εξε­λί­χθηκε σε ένα από τα πιο ανα­γνω­ρί­σιμα ελλη­νικά παρα­θε­ρι­στικά συγκρο­τή­ματα.

Η οικο­γέ­νεια Μεταξά δεν ακο­λού­θησε μια στρα­τη­γική γρή­γο­ρης γεω­γρα­φι­κής εξά­πλω­σης. Εστίασε στην Κρήτη και στη Σαντο­ρίνη, ανα­πτύσ­σο­ντας δια­φο­ρε­τι­κές κατη­γο­ρίες προ­ϊ­ό­ντος: από το μεγάλο πεντά­στερο all-inclusive Creta Maris έως τη Santo Collection στην Οία, που περι­λαμ­βά­νει το Santo Pure Oia Suites & Villas, το Santo Mine Oia Suites και τις Villas by Santo Collection.

Στο χαρ­το­φυ­λά­κιο περι­λαμ­βά­νε­ται επίσης το Candia Maris στην Αμμου­δάρα, το οποίο λει­τουρ­γεί υπό το σήμα TUI Magic Life. Η συνερ­γα­σία με την TUI αφορά το εμπο­ρικό και λει­τουρ­γικό μοντέλο, όχι την πώληση του ελλη­νι­κού ομίλου. Η ιδιο­κτη­σία και ο επι­χει­ρη­μα­τι­κός έλεγχος παρα­μέ­νουν στην οικο­γέ­νεια Μεταξά, με επι­κε­φα­λής πλέον τον Ανδρέα Μεταξά.

Η Metaxa απο­τε­λεί χαρα­κτη­ρι­στικό παρά­δειγμα του τρόπου με τον οποίο ένας ελλη­νι­κός οικο­γε­νεια­κός όμιλος μπορεί να αξιο­ποιεί τη δύναμη ενός διε­θνούς brand χωρίς να παρα­χω­ρεί την περιου­σιακή του βάση. Παράλ­ληλα, επεν­δύει στη βιω­σι­μό­τητα, στην τοπική παρα­γωγή και στη σύνδεση των ξενο­δο­χείων με την αγρο­τική οικο­νο­μία της Κρήτης.

Electra: Έξι δεκα­ε­τίες ελλη­νι­κής ιδιο­κτη­σίας

Η Electra Hotels & Resorts συμπλή­ρωσε το 2025 έξι δεκα­ε­τίες παρου­σίας στην ελλη­νική ξενο­δο­χία, δια­τη­ρώ­ντας την ιδιο­κτη­σία και τον έλεγχό της σε ελλη­νικά χέρια. Στη δια­δρομή της παρα­μέ­νουν παρού­σες οι τρεις ιδρυ­τι­κές οικο­γέ­νειες, Φωκά, Ρέτσου και Σβυ­ριάδη, αν και η εκτε­λε­στική διοί­κηση έχει περάσει πλέον στον Γερά­σιμο Φωκά, πρόεδρο του Διοι­κη­τι­κού Συμ­βου­λίου, και στον Γιάννη Ρέτσο, διευ­θύ­νο­ντα σύμ­βουλο. Ο Αλέ­ξαν­δρος Σβυ­ριά­δης συμ­με­τέ­χει στο Διοι­κη­τικό Συμ­βού­λιο ως μη εκτε­λε­στικό μέλος.

Το χαρ­το­φυ­λά­κιο περι­λαμ­βά­νει έξι ξενο­δο­χεία σε Αθήνα, Θεσ­σα­λο­νίκη, Ρόδο και Κεφα­λο­νιά. Η επόμενη μεγάλη κίνηση πραγ­μα­το­ποιεί­ται στη Θεσ­σα­λο­νίκη, όπου ο όμιλος κατα­σκευά­ζει το δεύτερο ξενο­δο­χείο του στην πόλη, μετά το Electra Palace στην πλατεία Αρι­στο­τέ­λους. Πρό­κει­ται για πεντά­στερη μονάδα 165 δωμα­τίων, στη συμβολή των οδών Τσι­μι­σκή, Εθνικής Αμύνης και Δαγκλή, με το ύψος της επέν­δυ­σης να υπερ­βαί­νει τα 35 εκατ. ευρώ.

Το ακίνητο ανήκει στην Εκκλη­σία της Ελλάδος και παρα­χω­ρή­θηκε στην Electra με μακρο­χρό­νια μίσθωση, έπειτα από δια­γω­νι­σμό του 2023. Οι αρχαιο­λο­γι­κές έρευνες στο οικό­πεδο καθυ­στέ­ρη­σαν το αρχικό χρο­νο­διά­γραμμα, με τις κατα­σκευα­στι­κές εργα­σίες να επα­νεκ­κι­νούν τον Οκτώ­βριο του 2025. Η ολο­κλή­ρωση του έργου τοπο­θε­τεί­ται πλέον στο τέλος του τρίτου τρι­μή­νου του 2027. Με την έναρξη λει­τουρ­γίας του, το νέο ξενο­δο­χείο θα γίνει η έβδομη μονάδα του ομίλου.

Η νέα επέν­δυση στη Θεσ­σα­λο­νίκη έρχεται να προ­στε­θεί στην ανα­καί­νιση και επα­να­το­πο­θέ­τηση του Electra Rhythm Athens, αλλά και στις παρεμ­βά­σεις ανα­βάθ­μι­σης των υπό­λοι­πων μονάδων. Έπειτα από 60 χρόνια, οι τρεις οικο­γέ­νειες συνε­χί­ζουν να ανα­πτύσ­σουν έναν από τους παλαιό­τε­ρους ελλη­νι­κούς ξενο­δο­χεια­κούς ομίλους, χωρίς να έχουν παρα­χω­ρή­σει τον εται­ρικό του έλεγχο σε ξένο επεν­δυτή.

Η αξία τού να μην πουλάς

Η απόφαση να μην που­λή­σει ένας ξενο­δό­χος δεν απο­τε­λεί από μόνη της επι­χει­ρη­μα­τική επι­τυ­χία. Μπορεί να δικαιω­θεί μόνο εφόσον συνο­δεύ­ε­ται από επεν­δύ­σεις, κερ­δο­φο­ρία, ανα­νέ­ωση του προ­ϊ­ό­ντος και ομαλή μετά­βαση στην επόμενη γενιά.

Οι επτά οικο­γέ­νειες δεν ακο­λού­θη­σαν κοινή στρα­τη­γική. Ο Μήτσης και η Grecotel δημιούρ­γη­σαν μεγάλη κλίμακα. Ο Διβάνης και η Electra προ­στά­τευ­σαν επί δεκα­ε­τίες ακίνητα σε προ­νο­μια­κές τοπο­θε­σίες. Η οικο­γέ­νεια Χατζη­λα­ζά­ρου χρη­σι­μο­ποί­ησε τη δύναμη που απέ­κτησε στη Ρόδο για να εισέλ­θει στην Αθήνα. Η Μαμι­δάκη απέρ­ριψε μια πρόταση μισού δισε­κα­τομ­μυ­ρίου και επέλεξε να επεν­δύ­σει περισ­σό­τερο. Η οικο­γέ­νεια Μεταξά συν­δύ­ασε τα δικά της ξενο­δο­χεία με επι­λε­κτι­κές διε­θνείς συνερ­γα­σίες.

Όλες, όμως, βρέ­θη­καν μπροστά στο ίδιο δίλημμα: να ρευ­στο­ποι­ή­σουν την αξία που δημιουρ­γή­θηκε από μία ή περισ­σό­τε­ρες γενιές ή να ανα­λά­βουν το ρίσκο της επό­με­νης ημέρας. Μέχρι σήμερα επέ­λε­ξαν το δεύτερο. Και σε μια ελλη­νική ξενο­δο­χειακή αγορά όπου τα ξένα κεφά­λαια δια­θέ­τουν πλέον ισχυ­ρό­τερη παρου­σία από ποτέ, αυτή η επιλογή αποκτά από μόνη της ιδιαί­τερη επι­χει­ρη­μα­τική βαρύ­τητα.

Πηγή: powergame.gr